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Sie kommen auf die Baustelle, sehen ein Problem und fragen, warum niemand reagiert hat. Die Antwort kennen Sie schon: „Ich wollte erst mit Ihnen sprechen.“ „Dafür bin ich nicht zuständig.“ „Hab ich gemeldet, es kam nichts zurück.“

Drei Ausreden, drei unterschiedliche Ursachen – und keine davon löst sich durch Ermahnung. In diesem Artikel erfahren Sie, warum Eigenverantwortung ausbleibt und mit welchen konkreten Maßnahmen Sie sie fördern.

Video: Keine Ausreden – wo Ideen in die Tat umgesetzt werden

Im folgenden Video spreche ich darüber, woran es liegt, wenn im Team niemand Verantwortung übernimmt – und was eine Führungskraft ändern muss, damit aus Vorschlägen Handlungen werden:

Die zentrale Botschaft: Ausreden sind selten Charakterschwäche – meist sind sie eine gelernte Reaktion. Wo Eigeninitiative bestraft und Abwarten belohnt wird, verhält sich jeder rational, der nichts entscheidet. Wer das ändern will, muss zuerst die Bedingungen ändern, nicht die Menschen.

Die drei Ausreden und was dahintersteckt

Wer Ausreden nur als mangelnde Einsatzbereitschaft liest, verpasst die Information darin. Jede der drei häufigsten hat eine andere Ursache – und braucht eine andere Antwort:

Die dritte Ausrede ist keine. Wer dreimal etwas gemeldet hat und nie eine Reaktion bekam, hat gelernt, dass Melden folgenlos ist. Das ist kein Verhaltensproblem des Mitarbeiters, sondern ein Reaktionsproblem der Führung.

Die drei Voraussetzungen für Eigenverantwortung

Eigenverantwortung lässt sich nicht anordnen. Sie entsteht, wenn drei Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind – fehlt eine, funktioniert es nicht:

Am häufigsten fehlt die dritte. Menschen bekommen die Erlaubnis zu entscheiden, ihre Entscheidungen werden aber regelmäßig kassiert oder verschwinden folgenlos. Nach zwei bis drei Durchgängen hört jeder auf zu entscheiden – nicht aus Trotz, sondern weil es sich als sinnlos erwiesen hat.

Was Eigenverantwortung zuverlässig verhindert

Der zweite Punkt ist der teuerste. Wer Ideen einsammelt und nie darauf zurückkommt, richtet mehr Schaden an, als wenn er gar nicht gefragt hätte. Denn er hat gezeigt: Beteiligung ist eine Geste, kein Verfahren. Danach kommen keine Vorschläge mehr – auch keine guten.

Der vierte Punkt ist der verführerischste, weil er sich nach Verantwortungsgefühl anfühlt. Wer bei jedem Problem selbst übernimmt, hilft kurzfristig und erzieht langfristig zur Passivität – siehe Micromanagement.

6 Maßnahmen, die Eigenverantwortung fördern

• 1. Entscheidungsräume festlegen – schriftlich. Bis zu welchem Betrag, bis zu welcher Terminauswirkung darf jemand allein entscheiden? Eine einfache Grenze genügt, aber sie muss ausgesprochen sein
• 2. Mit Rückfragen umdrehen. Wenn jemand fragt „Was soll ich machen?“, antworten Sie mit „Was würden Sie machen?“. Meist kommt die richtige Antwort – und die Person merkt, dass sie es selbst wusste
• 3. Entscheidungen stehen lassen. Auch wenn Sie es anders gemacht hätten. Wer korrigiert, was vertretbar war, kassiert nicht nur die Entscheidung, sondern die Bereitschaft zur nächsten
• 4. Immer zurückmelden. Auch ein Nein ist eine Antwort. Was ohne Reaktion bleibt, erzeugt die dritte Ausrede – und die ist berechtigt
• 5. Fehler in der Lernphase zulassen. Wer neu entscheidet, entscheidet manchmal falsch. Eine funktionierende Fehlerkultur ist die Voraussetzung dafür, dass es ein zweites Mal gibt
• 6. Erfolge sichtbar machen. „Das hat der Polier so entschieden, und es hat funktioniert“ wirkt stärker als jede Aufforderung zur Eigeninitiative

Eigenverantwortung schrittweise aufbauen

Der häufigste Fehler beim Umsteuern: die Ansage im Meeting. „Ab sofort entscheidet ihr selbst“ führt entweder zu Verunsicherung oder zu nichts. Wirksamer ist ein stufenweiser Aufbau:

Die Stufen lassen sich unterschiedlich schnell durchlaufen – und sie gelten pro Aufgabenbereich, nicht pro Person. Derselbe Polier kann im Rohbau auf Stufe 5 sein und bei der Dokumentation auf Stufe 2. Wer verschiedene Mitarbeitertypen und deren Erfahrungsstand kennt, ordnet das richtig ein.

Der Übergang von Stufe 3 auf 4 ist der kritische. Dort geben Sie zum ersten Mal die Kontrolle vor der Entscheidung ab. Wer diese Stufe nie erreicht, hat kein eigenverantwortliches Team, sondern ein gut informiertes – siehe richtig delegieren.

Von der Idee zur Umsetzung

Der zweite Teil des Themas: Vorschläge, die im Sand verlaufen. Damit aus Ideen Handlungen werden, braucht es einen einfachen Ablauf – keinen Prozess mit Formular:

• 1. Aufnehmen und notieren. Was nur mündlich bleibt, ist in drei Tagen weg. Ein Satz im Notizbuch genügt
• 2. Innerhalb einer Woche antworten. Ja, Nein oder „prüfe ich bis Freitag“ – alle drei sind in Ordnung. Schweigen ist es nicht
• 3. Bei Ja: dem Ideengeber die Umsetzung übertragen. Wer die Idee hatte, macht es meist am besten – und lernt, dass Vorschläge Wirkung haben
• 4. Bei Nein: begründen. Ein abgelehnter Vorschlag mit Begründung ist kein Problem. Ein ignorierter schon
• 5. Erfolge zuordnen. „Die Idee kam von Ihnen“ – öffentlich gesagt, wirkt das stärker als jede Prämie, siehe Mitarbeiter Wertschätzung

Punkt 3 ist der Hebel, den die meisten übersehen. Wer eine Idee umsetzen darf, übernimmt automatisch Verantwortung dafür – ohne dass jemand über Eigenverantwortung reden muss. Und beim nächsten Mal kommt die Idee gleich mit einem Umsetzungsvorschlag.

Fazit: Erst die Bedingungen, dann das Verhalten

Eigenverantwortung lässt sich nicht einfordern, aber ermöglichen. Wer Ausreden hört, sollte sie als Information lesen: Sie zeigen, ob es an Befugnis, an Sicherheit oder an fehlender Wirkung liegt. Alle drei sind Bedingungen, die eine Führungskraft setzt – nicht Eigenschaften, die Mitarbeiter mitbringen oder eben nicht.

Der wirksamste Einzelschritt kostet drei Sekunden: auf die nächste Rückfrage nicht mit einer Antwort reagieren, sondern mit „Wie würden Sie das angehen?“

Wenn Sie daran systematisch arbeiten möchten, finden Sie bei uns die passenden Formate: vom Intensiv-Seminar über die Masterclass bis zu Inhouse-Seminaren für ganze Führungsteams.

Häufig gestellte Fragen