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Zielvereinbarungen haben in vielen Bauunternehmen einen festen Platz – und einen schlechten Ruf. Einmal im Jahr wird ein Bogen ausgefüllt, im Dezember wieder hervorgeholt, und dazwischen hat niemand hineingeschaut. Was dann noch bleibt, ist eine Bonusberechnung.

Dabei war Management by Objectives einmal etwas anderes gedacht: Führen, indem man Ziele vereinbart statt Tätigkeiten anzuweisen, und den Weg dorthin den Leuten überlässt. Dieser Artikel zeigt, wie das Verfahren aufgebaut ist, wo es im Bau funktioniert und woran es in der Praxis meistens scheitert.

Was Management by Objectives bedeutet

Das Konzept geht auf Peter Drucker zurück, der es Mitte der 1950er Jahre beschrieb. Der Grundgedanke: Eine Führungskraft soll nicht vorgeben, wie gearbeitet wird, sondern was erreicht werden soll. Den Weg dorthin bestimmt derjenige, der die Arbeit macht.

Daraus folgt ein Ablauf in fünf Schritten:

Schritt drei ist der, an dem sich alles entscheidet. Ein zugeteiltes Ziel ist keine Vereinbarung, sondern eine Anweisung mit Unterschrift – und wird auch so behandelt. Wer hier abkürzt, bekommt Formulare statt Führung.

Vor- und Nachteile

Die rechte Spalte, zweite Zeile, ist die gefährlichste. Was Sie messen, wird optimiert – notfalls auf Kosten dessen, was Sie eigentlich wollten. Wer Termintreue zum alleinigen Ziel macht, bekommt Termintreue und später eine Mängelliste. Wer Stunden pro Bauabschnitt misst, bekommt saubere Stundenzettel.

Dagegen hilft nur eines: mehrere Ziele, die sich gegenseitig begrenzen – Termin und Mängelquote, Kosten und Unfallfreiheit. Sauber formuliert werden sie am besten nach den Kriterien, die SMART formulierte Ziele vorgeben.

Management by Objectives oder OKR?

Beide Verfahren arbeiten mit Zielen und werden deshalb oft verwechselt. Sie haben jedoch unterschiedliche Zwecke:

Die Zeilen zu Anspruch und Vergütung hängen zusammen und erklären den wichtigsten Unterschied: Sobald Geld an einem Ziel hängt, wird es vorsichtig gewählt. Das ist bei MbO beabsichtigt – es soll ja beurteilen. Wer dagegen Veränderung will, braucht die Entkopplung, wie sie die OKR-Methode vorsieht. Beides nebeneinander zu betreiben ist möglich und in größeren Unternehmen üblich.

Richtig gut wird MbO erst dort, wo auch transformationale Führung gelebt wird – Ziele ohne ein erkennbares Warum bleiben Vorgaben mit Unterschrift.

Was davon im Bau funktioniert

Die rechte Karte beschreibt den häufigsten Fehlgriff. Ein Ziel setzt Handlungsspielraum voraus. Wer nach Vorgabe arbeitet und weder über Reihenfolge noch über Material entscheidet, kann für das Ergebnis nicht verantwortlich gemacht werden – dann ist die Zielvereinbarung eine Ersatzhandlung.

Bei der mittleren Karte lohnt genaues Hinsehen: Ein Polier kann die Mängelquote seines Bereichs beeinflussen, aber nicht den Liefertermin des Bauherrn. Ziele, die von Dritten abhängen, demotivieren zuverlässig.

Der häufigste Konstruktionsfehler: Ziele werden vereinbart, im Alltag aber über einen autoritären Führungsstil durchgesetzt. Dann ist die Vereinbarung nur eine höflichere Form der Anweisung.

Vier Fehler, die das Verfahren ruinieren

• 1. Ziele zuteilen statt vereinbaren. Spart eine Stunde Gespräch und kostet ein Jahr Wirkung
• 2. Nur messbare Dinge aufnehmen. Führungsqualität ist schwer zu messen und trotzdem wichtiger als die meisten Kennzahlen
• 3. Einmal im Jahr hineinschauen. Ohne Zwischenstand ist es keine Steuerung, sondern eine Abrechnung
• 4. Ziele setzen, die von anderen abhängen. Wer das Ergebnis nicht beeinflussen kann, resigniert – und zwar schnell

Fehler zwei hat eine praktische Folge, die selten bedacht wird: Weil weiche Ziele schwer messbar sind, verschwinden sie aus der Vereinbarung – und damit aus der Aufmerksamkeit. Dabei hängen genau daran Fluktuation und Nacharbeit. Wer das abbilden will, nimmt Hilfsgrößen: Fluktuation im eigenen Bereich, gemeldete Beinaheunfälle, Zahl geführter Entwicklungsgespräche.

Zu Fehler eins noch ein Hinweis: Das Vereinbaren ist nichts anderes als gelebte Beteiligung – dieselbe Logik, die auch hinter einem kooperativen Führungsstil steht. Und wenn im Jahresverlauf klar wird, dass ein Ziel nicht mehr erreichbar ist, gehört das offen entschieden statt ausgesessen – Hinweise dazu stehen im Beitrag zum Entscheidungen treffen.

Bei Zielen für Bauleiter lohnt ein Blick darauf, wie weit die Verantwortung als Bauleiter überhaupt reicht – ein Ziel, für das jemand nicht zuständig ist, erzeugt nur Druck.

Der Zusammenhang mit Geld

Die Kopplung an Boni ist der Punkt, an dem MbO am meisten kritisiert wird – und die Kritik hat etwas für sich. Eine variable Vergütung wirkt kurzfristig und nutzt sich ab; sie kann sogar vorhandene Eigenmotivation verdrängen. Was extrinsische Motivation leisten kann und was nicht, ist dabei gut untersucht.

Mein praktischer Rat: Nutzen Sie Zielvereinbarungen primär zur Steuerung und zur Entwicklung, nicht als Vergütungsautomat. Wenn ein Bonus daran hängt, halten Sie seinen Anteil überschaubar und nehmen Sie mehrere Ziele auf, die sich gegenseitig begrenzen. Alles andere erzeugt genau die Fehlanreize, die der Methode ihren Ruf eingebracht haben.

Fazit: Vereinbaren ist die halbe Methode

Management by Objectives ist kein überholtes Verfahren, sondern eines, das in der Praxis fast immer an derselben Stelle abgekürzt wird: beim Vereinbaren. Ein zugeteiltes Ziel ist eine Anweisung mit Unterschrift und wirkt auch so.

Richtig eingesetzt entlastet die Methode, weil sie das Was festlegt und das Wie den Leuten überlässt. Entscheidend sind drei Dinge: nur Ziele, die der Zielträger beeinflussen kann; mehrere Ziele, die sich gegenseitig begrenzen; und ein unterjähriger Blick darauf. Wo Veränderung statt Beurteilung im Vordergrund steht, ist OKR das passendere Werkzeug.

Wie Sie solche Gespräche führen, ohne dass daraus ein Formular wird, üben wir im Intensiv-Seminar. Die Masterclass begleitet Sie über mehrere Wochen, bei Inhouse-Seminaren arbeiten wir mit Ihrer Führungsebene. Regional etwa beim Führungskräftetraining in Berlin.

Häufig gestellte Fragen