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Wenn in einem Bauunternehmen gespart wird, trifft es zuverlässig zwei Posten zuerst: Marketing und Weiterbildung. Beim Marketing merkt man es nach einem Jahr. Bei der Führung merkt man es sofort – nur schreibt es niemand auf dieses Konto.

Denn Führungskräfteentwicklung ist kein Wohlfühlbudget, sondern eine Investition, die sich an drei Stellen gleichzeitig auszahlt: bei der Fluktuation, bei der Nacharbeit und bei der Arbeitssicherheit. Dieser Artikel zeigt, wie Sie diese drei Effekte für Ihren Betrieb rechnen und woran gute Programme sich erkennen lassen.

Die Rechnung, die selten jemand aufmacht

Das Problem bei Führungsthemen ist, dass die Kosten schlechter Führung auf anderen Konten landen. Sie tauchen als Fluktuation auf, als Nacharbeit, als Unfall – nie als „Führungsproblem“. Deshalb hier drei Rechnungen, die Sie mit Ihren eigenen Zahlen füllen können:

Rechnen Sie diese drei Blöcke einmal für das vergangene Jahr durch. Sie brauchen dazu keine Studie und keinen Benchmark – nur Ihre eigenen Zahlen. In den meisten Betrieben übersteigt allein Block zwei das gesamte Weiterbildungsbudget um ein Vielfaches.

Was Entwicklung konkret bedeutet

Der Begriff klingt nach Personalabteilung. Auf dem Bau bedeutet er etwas Handfesteres: die Fähigkeit, mit denselben Leuten und denselben Umständen ein besseres Ergebnis zu erzielen.

Dabei geht es nicht um mehr Fachwissen – das ist bei den meisten längst vorhanden. Es geht um vier Dinge, die in keiner Meisterschule systematisch vorkommen:

• Klarheit. Sagen, was erwartet wird – und zwar so, dass es überprüfbar ist
• Unangenehme Gespräche führen. Früh, sachlich, ohne dass es eskaliert
• Delegieren mit Befugnis. Nicht nur die Arbeit abgeben, sondern auch die Entscheidung
• Abläufe bauen. Wiederkehrende Probleme einmal regeln statt jedes Mal neu entscheiden

Welche Kompetenzfelder dahinterstehen und wie sie zusammenhängen, ist im Beitrag zur Führungskompetenz in sechs Bereiche sortiert. Der praktische Weg dorthin – von der Standortbestimmung bis zum Jahresplan – steht im Beitrag zur persönlichen Entwicklung als Führungskraft.

Der größte Hebel liegt bei denen, die gerade neu als Führungskraft angefangen haben: Was in den ersten Monaten zur Gewohnheit wird, bleibt meist jahrelang.

Wen Sie entwickeln sollten

Die häufigste Fehlallokation: Das Budget geht an die Geschäftsführung und die Oberbauleitung, während die Ebene, die täglich führt, leer ausgeht.

Die unterste Zeile ist der größte Hebel im ganzen Betrieb. Der Polier ist derjenige, den die Mannschaft den ganzen Tag sieht – seine Führungsqualität entscheidet mehr über Fluktuation und Stimmung als jede Ansage von oben. Was die Rolle alles umfasst, steht bei den Polier Aufgaben.

Besonders gilt das für den Schritt vom Kollegen zum Vorgesetzten, der auf dem Bau der häufigste Einstieg in die Führung ist – und der am seltensten begleitet wird.

Warum Einzelmaßnahmen verpuffen

Der klassische Ablauf: Ein Problem eskaliert, es wird ein Seminartag gebucht, alle fahren hin, der Tag ist gut – und nach drei Wochen ist alles wie vorher. Das liegt nicht am Seminar, sondern am Verlauf jeder Verhaltensänderung:

Die dritte Karte erklärt, warum begleitete Formate wirksamer sind als punktuelle. Entscheidend ist nicht die Intensität an einem Tag, sondern die Wiederholung über Wochen. Genau dafür gibt es das Coaching für Bauleiter, und wer zeitlich schwer planbar ist, fährt mit einer Online-Weiterbildung oft besser als mit einem Termin, den er dreimal verschiebt.

Woran man fehlende Entwicklung zuerst erkennt, ist Micromanagement: Wer nie gelernt hat zu führen, kontrolliert – weil Kontrolle das Einzige ist, was ohne Training funktioniert.

Woran Sie ein gutes Programm erkennen

• Es arbeitet mit Ihren Fällen, nicht mit Fallbeispielen aus der Versicherungsbranche
• Es erstreckt sich über Wochen und endet nicht am Freitagnachmittag
• Es bezieht die Ebene darunter ein – sonst kommt der Teilnehmer zurück in ein unverändertes Umfeld
• Es hat einen Messpunkt. Was soll in sechs Monaten anders sein, und woran merken Sie es?
• Es deckt die Lücke, die Ausbildung und Meisterschule lassen – also Führung, nicht Fachliches

Punkt drei ist der am meisten unterschätzte. Wer einen Bauleiter schult und seinen Chef nicht, schickt ihn in einen Konflikt: Er hat gelernt zu delegieren und arbeitet für jemanden, der alles kontrolliert. Welche Wege es insgesamt gibt, ordnet die Übersicht zur Weiterbildung für Bauleiter ein.

Wer das in Zahlen fassen will, kann die OKR-Methode auf die eigene Führungsentwicklung anwenden: ein Ziel, drei messbare Ergebnisse, Quartalsrhythmus.

Den Erfolg messen

Führungsentwicklung gilt als schwer messbar. Das stimmt für Zufriedenheitsbefragungen und nicht für diese vier Größen:

Die zweite Zeile ist die, die am schnellsten reagiert und am häufigsten falsch gelesen wird. Mehr Meldungen bedeuten nicht mehr Gefahr, sondern mehr Vertrauen – und sie sind der früheste Hinweis darauf, dass sich im Führungsverhalten tatsächlich etwas verändert hat. Langfristig zeigt sich derselbe Effekt in der Mitarbeiterbindung.

Klassischer, aber ebenso brauchbar ist Management by Objectives: eine jährliche Zielvereinbarung, in der Führungsverhalten genauso vorkommt wie Termine und Kosten.

Fazit: Drei Konten, eine Ursache

Die Kosten schlechter Führung stehen auf drei Konten, die niemand mit Führung in Verbindung bringt: Fluktuation, Nacharbeit und Unfälle. Führungskräfteentwicklung wirkt auf alle drei gleichzeitig – und das lässt sich mit den eigenen Zahlen belegen, ohne eine einzige Studie zu bemühen.

Zwei Dinge entscheiden dabei über den Ertrag: Entwickeln Sie die Ebene, die täglich führt – also Poliere und Bauleiter, nicht nur die Spitze. Und sorgen Sie dafür, dass die Begleitung über Woche drei bis sechs hinausreicht, denn dort entscheidet sich, ob aus Einsicht Gewohnheit wird.

Genau darauf sind unsere Formate ausgelegt: das Intensiv-Seminar als Einstieg, die Masterclass für die Begleitung über mehrere Wochen und Inhouse-Seminare, wenn mehrere Führungsebenen dieselbe Sprache brauchen. Regional etwa beim Führungskräftetraining in Nürnberg.

Häufig gestellte Fragen