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Ich habe rund 150 Bau- und Projektleiter gefragt, wie gut es ihnen gelingt, den richtigen Menschen an die richtige Arbeit zu setzen. Das Ergebnis hat mich überrascht: Zwischen einem Drittel und der Hälfte ist mit der Personalbesetzung grundsätzlich zufrieden. Das passt nicht zu dem Ton, den man sonst hört.

In diesem Artikel geht es darum, was in den Antworten sonst noch steckte – und worauf es bei der Mitarbeiterführung auf der Baustelle tatsächlich ankommt.

Video: Der richtige Mensch für die richtige Arbeit

Im folgenden Video werte ich eine Umfrage unter rund 150 Bau- und Projektleitern aus – und spreche darüber, warum die häufigsten Erklärungen für Personalprobleme meist keine sind:

Die zentrale Botschaft: Als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, dass der richtige Mensch an der richtigen Stelle arbeitet. Nicht die Gesellschaft, nicht die Elternhäuser, nicht das Wetter. Diskussionen über äußere Umstände sind legitim – sie lösen nur kein einziges Problem auf Ihrer Baustelle.

Die Erklärungen, die keine sind

In den Antworten tauchten immer wieder dieselben Begründungen auf, warum Personalführung schwierig geworden sei:

Alle fünf Punkte sind nicht falsch. Manche stimmen sogar deutlich. Aber keiner davon ist etwas, das Sie morgen verändern können. Und solange die Diskussion dort bleibt, passiert auf der eigenen Baustelle nichts.

Take it, change it or leave it

Einer der Umfrageteilnehmer brachte einen Ansatz ein, der die ganze Diskussion auf den Punkt bringt. Bei jeder Situation, die Sie nicht mögen, gibt es genau drei Möglichkeiten:

Was nicht auf der Liste steht: bleiben, nichts ändern und sich beschweren. Das ist die vierte Option, die die meisten wählen – und die einzige, die zuverlässig nichts bewirkt außer schlechter Stimmung.

Die Anwendung auf die Personalfrage: Die gesellschaftliche Entwicklung können Sie nur annehmen. Wer in Ihrer Kolonne welche Aufgabe übernimmt, können Sie ändern. Und genau das ist Ihr Verantwortungsbereich.

Ein Punkt, der ernst genommen gehört

Eine Rückmeldung aus der Umfrage war keine Ausrede, sondern eine berechtigte Warnung: Die Engagiertesten brennen zuerst aus. Wer verlässlich liefert, bekommt mehr Aufgaben. Wer mehr Aufgaben bekommt und trotzdem liefert, bekommt noch mehr.

Das ist keine Frage der Belastbarkeit, sondern ein Verteilungsproblem. Die Leute, die Ihnen am wichtigsten sind, verlieren Sie zuerst – und meist ohne Vorwarnung, weil sie sich bis zuletzt nicht beschweren. Mehr dazu unter Burnout-Prävention und gesunde Führung.

Das Praxisproblem: Wer kann und mag was?

Ein Teilnehmer schilderte die Schwierigkeit sehr konkret: Herr Müller klebt lieber ab, Herr Meer verlegt lieber Fliesen. Das weiß man – aber daraus eine Einsatzplanung zu machen, wirft drei Fragen auf:

Die zweite Zeile ist der Punkt, der in Diskussionen über Stärkenorientierung meist fehlt. Wer nur nach Vorlieben einsetzt, produziert Spezialisten – und verliert Generalisten. Auf einer Baustelle, wo morgen jemand ausfällt und übermorgen ein anderes Gewerk dran ist, ist das teuer.

Die Lösung: Ergebnisse delegieren statt Tätigkeiten

Aus der Diskussion kam die entscheidende Erkenntnis: Eine Führungskraft kann nicht permanent Live-Coach sein. Wer jeden Handgriff beobachtet und jede Zuteilung selbst vornimmt, kommt zu nichts anderem mehr – und erstickt gleichzeitig jede Eigeninitiative.

Der praktikable Weg sieht anders aus:

Der Effekt geht über Entlastung hinaus. Eine Kolonne, die sich selbst einteilt, berücksichtigt Vorlieben und Stärken automatisch – besser, als es eine Führungskraft von außen könnte. Und sie übernimmt dafür Verantwortung, ohne dass jemand darüber reden muss. Mehr dazu unter Eigenverantwortung fördern und direktes und indirektes Führen.

Ihre Aufgabe verschiebt sich damit: Sie stellen die richtigen Teams zusammen und definieren klare Ergebnisse. Die Aufteilung darin machen andere.

Kein Endzustand, sondern ein Prozess

Ein letzter Punkt aus der Umfrage, der die Erwartung geraderückt: Die perfekte Personalbesetzung gibt es nicht. Es gibt keinen Zustand, in dem alle genau dort sind, wo sie am besten passen und am liebsten arbeiten.

• Personal wechselt. Neue kommen, andere gehen – die Konstellation ist nie stabil
• Anforderungen ändern sich. Was im Rohbau passt, passt im Ausbau nicht mehr
• Menschen entwickeln sich. Wer heute unsicher ist, kann in einem Jahr der Beste sein
• Kompromisse gehören dazu. Manchmal muss jemand etwas machen, das ihm nicht liegt

Wer eine perfekte Passung als Ziel setzt, scheitert zwangsläufig und hält das für ein Zeichen, dass es nicht geht. Wer sie als Richtung versteht, wird jede Woche ein Stück besser – und das reicht.

Was daraus für Sie folgt

Die Kernaussage ist unbequem, aber sie ist auch die brauchbarste Nachricht des ganzen Themas: Innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs hängt es an Ihnen. Nicht an der Gesellschaft, nicht an den Elternhäusern, nicht an der Generation.

Das ist keine Schuldzuweisung, sondern eine Handlungsmöglichkeit. Wer die Ursache außerhalb sucht, hat keinen Hebel. Wer sie im eigenen Bereich sucht, hat einen – auch wenn die Rahmenbedingungen schwierig bleiben. Mehr dazu unter Verantwortung übernehmen.

Fazit: Der Hebel liegt im eigenen Bereich

Bei der Mitarbeiterführung auf der Baustelle geht es weniger um Menschenkenntnis im großen Stil als um eine einfache Haltung: Innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs ist man zuständig. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen kann man annehmen, verändern oder verlassen – aber nicht mit Diskussionen lösen.

Praktisch bedeutet das: Teams zusammenstellen, klare Ergebnisse definieren und die Einteilung denen überlassen, die näher dran sind. Die perfekte Passung wird es nie geben. Eine bessere als letzte Woche schon.

Wenn Sie an Mitarbeiterführung systematisch arbeiten möchten, finden Sie bei uns die passenden Formate: vom Intensiv-Seminar über die Masterclass bis zu Inhouse-Seminaren.

Häufig gestellte Fragen